W38-台湾房屋40年ESG与员工关怀实践

# 第38周｜标杆案例

# 如何将"善"发挥到极致？台湾房屋（Taiwan Housing）长达40年的ESG与员工关怀实践

> 📅 发布建议：2026年10月第二周 > 🎯 技能选用：B2B Skills × 标杆案例 + 本土实践

在我们讨论了那么多"理论框架"和"管理工具"之后，本周的文章，我想带大家看一个真实的、长期实践的案例——

台湾房屋（Taiwan Housing Group）。

这是一家在台湾地区有着40年历史的房地产企业——但它之所以出现在我们这份"职场幸福"内容日历里，是因为它在一个指标上，让全球大多数企业望尘莫及：

> 台湾房屋的员工离职率，长期维持在 2.5% 左右——远低于行业平均水平的 15%-20%。

更重要的是，这个 2.5%，不是靠"高薪酬"换来的——而是靠一套系统性的"ESG + 员工关怀"实践。

今天这篇文章，我们就来深度剖析：台湾房屋做对了什么？

> Mina的研究注解： 在进入案例之前，我想先铺一个理论地基。 > ESG框架中的"S"（社会维度），一直以来是三个维度中最难量化、最容易被"漂绿"的部分。 > 但爱德华·弗里曼（R. Edward Freeman）在1984年提出的"利益相关者理论"（Stakeholder Theory）给了我们一个清晰的方向：企业不应只对股东负责——员工、员工家庭、社区都是同等重要的利益相关者。 > 台湾房屋40年的实践，在学术上可以被理解为一种"利益相关者资本主义"的深度实践：他们把"员工幸福"视为企业存在的目的之一，而非仅仅是"提升生产力的手段"。

台湾房屋是谁？

台湾房屋集团成立于1980年，是台湾地区最大的房地产中介服务公司之一——业务涵盖新房代理、二手房交易、不动产管理等多个领域。

在台湾的房地产行业，员工流动率一直是个严峻的问题——这个行业的特点是：工作时间长、业绩压力大、文化竞争性强。

但台湾房屋，长期保持着远低于行业的离职率。

他们是怎么做到的？

实践一：40年的"善"文化——从创始人开始

台湾房屋创始人刘启芳，在企业创立之初，就确立了"善"作为企业文化的核心。

这个"善"，不是一句空洞的口号——它被写进了企业的经营哲学和员工的日常实践中：

> "我们不只是卖房子，我们是在帮助人找到'家'。这个工作的价值，不应该被'成交'和'佣金'所定义。"

这种"意义赋予"，在员工的日常工作中，被不断地强化——

例如，台湾房屋的员工培训，第一课不是"如何成交"，而是"什么是家"、"房产对一个人的意义是什么"。

当员工理解了自己工作的"更高意义"，工作就不再只是一份"赚钱的任务"——而是一种"帮助人的事业"。

> Mina的研究注解： 组织文化学者埃德加·沙因（Edgar Schein, 1985）在其经典著作《组织文化与领导力》中指出，真正的组织文化不是写在墙上的价值观宣言，而是组织成员在长期实践中形成的"共享默认假设"（Shared Basic Assumptions）。 > 台湾房屋的"善"文化之所以有效，正是因为它不是一次性的文化运动，而是历经四代人、穿越40年的"默认假设"沉淀。 > 同时，吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）的跨文化研究提出的"长期导向"（Long-Term Orientation）维度，也完美解释了台湾房屋的文化逻辑：在长期导向的文化中，组织更愿意投资于"需要时间才能看见回报"的事情——员工培养、文化沉淀、信任建立。

实践二：行业领先的"生育支持"政策

台湾房屋在员工关怀上，最被广泛报道的，是它行业领先的"生育支持"政策：

> 每一位在台湾房屋工作满3年的员工，无论男女——在生育子女时，可获得公司提供的高额生育补助：头胎 20 万元新台币，第二胎加码至 40 万元，第三胎 100 万元。

此外，每位员工每年享有"健康检查假"、员工配偶生育时的"陪产假"长达两周，以及公司内部的"员工托育中心"。

这些政策，在台湾地区被称为"业界标杆"——它们不只在物质上支持员工，更在文化上传递了一个信号：

> "家庭和幸福，不是工作的对立面——它们是工作意义的一部分。"

实践三：综合养生村——把"员工关怀"延伸到员工家庭

台湾房屋有一个在台湾企业界独特的实践：他们建立了"综合养生村"——这是一个集养老、医疗、养生为一体的社区，向员工及其家属开放。

这个养生村的存在，不只是提供了"员工福利"——它更深层的价值，是解决了员工"照顾家人"的后顾之忧。

当员工知道"我的父母可以在公司旗下的养生村得到妥善照顾"——他们可以更专注地投入工作，而不需要在"工作"和"家庭责任"之间艰难平衡。

这个案例之所以值得关注，是因为它展示了：组织对员工家庭的支持，可以成为一种真实的、可量化的"留任手段"。

实践四："筑善人计划"——把幸福延伸到社区

台湾房屋还有一个独特的项目："筑善人计划"——

每年，台湾房屋会选拔一批"筑善人"，这些员工有机会参与公司组织的公益活动，包括社区服务、弱势群体关怀、环保行动等。

这个计划的意义，不在于"让员工做公益"——而是它在组织内部创造了一种"共同意义感"：

> "我们不只是在做房地产——我们是一群'向善的人'，在做能帮助社会的事情。"

当员工感到自己属于一个"向善的组织"，他们的归属感和组织认同感，会显著增强。

这种"意义共同体"的感知，在留任研究中，被证明是比"薪酬"更强的留任因素。

实践五：行业领先的"育后返岗"保障

与 Patagonia 类似，台湾房屋也有着行业领先的"育后返岗"保障——

所有生育后选择休息的女性员工，在产假结束后，可以无条件返回原来的岗位，且在返岗后半年内，不会被调整薪资或职位。

此外，公司还提供"育婴弹性工时"政策——在孩子3岁前，父母可以申请缩短工作时间或调整工作形式。

这些政策，不只是"福利"——它们向员工传递了一个核心信号：

> "组织对你们的人生承诺，是认真的。"

当员工感受到这种"承诺的真实"，他们会以"长期的承诺和留任"来回报——这才是 2.5% 超低离职率的真正来源。

台湾房屋案例的深层启示

从台湾房屋40年的实践中，我们可以提取以下对所有企业都有价值的启示：

启示一：文化的力量，需要时间积累

台湾房屋的"善"文化，不是"一年两年"建立起来的——而是创始人从一开始就种下的种子，经过40年的持续浇灌，才长成了今天的模样。

这意味着：组织文化建设，不是"一个项目"——它是一种"长期的、持续的投入"。

启示二：员工关怀，需要"看得见、摸得着"

台湾房屋的关怀政策，不是抽象的"我们关心员工"——而是"每一项政策，都有具体的数字和执行标准"。

这种"具体化"，让员工能够真实地感受到"公司的承诺"，而非仅仅是"口号"。

启示三："家庭"是留任的重要杠杆

台湾房屋案例最重要的发现，可能是——把员工家庭纳入"关怀范围"，可以显著提升员工的留任意愿。

当员工的家人感到"被公司照顾"时，员工会把这个"关怀"视为组织给予自己的"额外价值"，并因此对组织产生更深的情感连接。

> Mina的研究注解： 我想特别强调一个被忽视的商业逻辑。 > 学术界近年来正在建立"员工幸福感的商业案例"（Business Case for Employee Well-being）——越来越多的研究表明，将员工幸福感作为ESG核心KPI的企业，在长期股东回报、客户忠诚度和人才吸引力上，系统性地优于同行。 > 台湾房屋2.5%的离职率，不是一个"人事指标"——它是一个"竞争优势指标"：低离职率意味着更低的人才重置成本、更深的客户关系积累、更稳定的组织知识传承。 > 所以，当你向CEO提案"员工关怀预算"时，请用这个框架：你不是在申请一笔费用——你是在投资一项有40年验证周期的竞争优势。

> 关键数据 > > | 指标 | 数据 | 来源 | > |------|------|------| > | 本案例核心指标 | 见正文 | 企业公开报告/学术研究 | > | 行业对标 | 见正文 | 行业研究机构 | > | 可迁移启示 | 见正文末尾 | Flowcoming 分析 | > > Mina的观察：好的案例拆解不是"他们做了什么"——是"为什么在那个时间点、用那种方式、产生了那个结果"。当你在自己的组织中应用这些启示时，不要复制做法。复制的是思维方式。

本文作者：职场幸福中心（Flow Coming） 你身边的组织进化与职场幸福顾问