W10-如何搭建企业的幸福健康度评估模型

# 幸福健康度评估模型：别再只问"你满意吗"

> 第10周｜实操工具 | 品类：框架原创型 > 学术支柱：积极心理学 | 产品关联：Well Q 组织幸福度调研 > 约4000字

2022年春天，一家深圳科技公司的HRD在董事会上展示了她引以为傲的年度员工满意度报告。整体满意度87分，比上一年提高了3分。所有指标都是绿色的。 她用了三个月、花了十几万预算做这份调研，每一个数据都经得起审计。但CEO看完之后只问了一句话——"如果满意度是87分，为什么我们的核心人才流失率比去年高了四个百分点？"

她回答不上来。不是因为数据不够多，是因为数据问错了问题。满意度调研问的是"你对你拥有的东西满意吗"。而决定一个人留下还是离开、投入还是摸鱼、创新还是等着下班的，不是满意度。 是幸福度。这两个词之间的差距，比她花三个月做的整个调研还要大。那天晚上，她给我发了一条消息："Mina，我想重新做。不是在满意度外面套一个新的壳，是从头问不同的问题。"

那个HRD后来成了Flowcoming Well Q调研最早的使用者之一。而她要问的那些"不同的问题"，就是这篇文章要讲的东西。

满意度和幸福度是两把不同的尺子

满意度问的是"你对你已有的东西感觉如何"——薪酬满意吗、福利满意吗、办公环境满意吗。这些问题当然重要。 但它们的最大问题是，它们测量的是"防御性"的指标——你满足了这些，员工不会感到不满。但你无法通过这些知道，员工是否全情投入。

幸福度问的是"你正在成为什么样的人"——你感到你的工作有意义吗、你在成长吗、你被看见了吗、你信任你的团队吗。这些问题比满意度更不可量化，但它们预测员工行为的能力远超过满意度。 盖洛普的数据说得最清楚：员工敬业度——幸福感在组织层面的最直接投射——与盈利能力的相关性高达0.7以上。而满意度和盈利能力的相关性，几乎为零。 换句话说，一个员工可以非常满意——薪酬不错、工作稳定、离家近——但同时完全不具备任何主动投入的意愿。他只是很舒服地"不在离开的边缘"。

而大多数组织的人力资源仪表盘，仍然只有一个"满意度"表盘。就像一辆汽车只有油量表没有温度表——你知道它还能开，但不知道引擎是不是在过热。直到它抛锚。

> 满意度 vs 幸福度 > > ``` > 满意度 (Satisfaction) 幸福度 (Well-being) > ┌─────────────────────┐ ┌─────────────────────┐ > │ 问：你对你拥有的满意吗 │ │ 问：你在成为你想成为的人吗 │ > │ 类型：防御性指标 │ │ 类型：进攻性指标 │ > │ 预测：不离职 │ │ 预测：全情投入 │ > │ 天花板：没有不满意 │ │ 天花板：持续创造价值 │ > │ 与盈利相关性：≈0 │ │ 与盈利相关性：≥0.7 │ > └─────────────────────┘ └─────────────────────┘ > ```

五个维度，五个问题

塞利格曼的PERMA模型为组织幸福度提供了一个坚实的理论底盘。这五个维度——积极情绪、投入、关系、意义、成就——不是塞利格曼"觉得"重要的五个东西。 是经过二十多年跨文化实证研究反复验证的人类心理繁荣的五大支柱。在组织语境中，我们把这五个维度翻译成五个可以直接问团队的问题。

第一个问题：你的团队日常感受到的情绪温度是多少？ 这不是"你开心吗"——开心太窄了。这是在问：你的团队走進办公室的时候，空气是暖的还是冷的？ 周一早上，大家是拖著脚步进来的还是讨论著什么走进来的？一个简单的方法是让团队成员用0到10打分：过去两周在工作中的情绪状态。不需要解释，只是一个数字。这个数字的趋势比绝对值重要。

第二个问题：你的团队有多少时间处于"深度投入"状态？ 投入的反面不是懒惰——是游离。 一个员工可以在工位上坐满八个小时、完成所有被分配的任务、甚至在周报中写下漂亮的总结——但他的大脑从头到尾没有进入过"沉浸"状态。 心流研究告诉我们，人类最有创造力和最高质量的产出，不是在"完成更多任务"的时候发生的，是在"完全沉浸在正在做的事中"的时候发生的。 问你的团队一个简单的问题：过去一周，你有多少小时的工作是"时间完全不知道怎么就过去了"的？

第三个问题：你的团队内部的人际关系质量如何？ 盖洛普的研究中有一个著名的问题："你在工作中有最好的朋友吗？"回答"是"的员工，敬业度比回答"否"的员工高出七倍。 不是"有没有关系好的同事"——是"有没有一个你可以在遇到困难时毫无保留地向其求助的人"。这个问题的答案，预测团队协作质量的力度，超过任何HR流程设计。

第四个问题：你的团队能否说出他们的工作"为什么重要"？ 不是"我们的公司使命是什么"——那行字印在大堂墙上，每个人都背得出来。是"我做的事情，具体地影响了谁"。 一个客服能看到自己安抚了一位焦急的用户。一个工程师能听到自己写的代码让某个人省下了几个小时的手工操作。一个HR能追踪自己设计的入职流程让新人在第一个月少走了哪些弯路。 意义感不是被宣讲出来的。是被具体地、一个一个地"看见"出来的。

第五个问题：你的团队是否能清晰地感知到自己正在"变得更强"？ 成就不只是"完成了KPI"。成就是"我比三个月前更擅长某件事了"。这种感觉是内在动机最持久的燃料。 而大多数组织的绩效体系只测量"完成了什么"，不测量"学会了什么"。 在这套体系下，一个员工可以完成了一年的KPI却没有学到任何新东西——而当他离开的时候，组织会发现他的替代者非常难找，因为他做的事情已经没有人能接手了。

> 幸福健康度评估关键数据 > > | 指标 | 数据 | 来源 | > |------|------|------| > | 敬业度与盈利能力的相关性 | ≥0.7 | Gallup | > | 有"最好的朋友"的员工敬业度 | 高出7倍 | Gallup | > | 每周获得认可 vs 敬业度 | 高出2.7倍 | Gallup | > | 幸福感↑1标准差 → 生产力↑ | 约12% | De Neve et al., World Happiness Report 2019 | > | PERMA模型五维度 | 积极情绪/投入/关系/意义/成就 | Seligman (2011)《持续的幸福》 |

回到深圳那位HRD。她后来用这五个问题重新做了一次调研。不是在全员邮件里发一个链接。是她自己和每个部门负责人坐下来，一个一个地问。 她发现她的客服团队在"意义感"上得分非常低——不是因为客服工作没有意义，是因为从来没有人告诉过他们，他们每天接的那几百个电话到底产生了什么影响。她做了一件事。 她把每个月从客户那里收到的感谢信，不再是转发给产品团队——而是先发给客服团队。三个月后，客服团队的离职率下降了。

不是因为薪酬变了。是因为有人告诉他们：你做的事，被看见了。

本文作者：职场幸福中心（Flow Coming） 你身边的组织进化与职场幸福顾问