W05-致CEO的一封信
# 第5周｜Mina创始人专栏
# 致CEO的一封信：别把人才当"耗材"，组织是一个需要精心养护的生态系统
> 📅 发布建议：2026年2月第一周 > 🎯 技能选用：B2B Skills × 身份赋能 + 顶层视角 > 💡 说明：创始人专栏，以Mina第一人称视角撰写
尊敬的 CEO 朋友：
写这封信，是因为我在过去几年为企业提供咨询和培训的过程中，一次次地目睹了一个令人痛心的现象：
我们的组织，正在用工业时代的逻辑，管理知识经济时代的人心。
管理学之父彼得·德鲁克（Peter Drucker）有一句被广泛引用的名言："文化把战略当早餐吃（Culture eats strategy for breakfast）。 "这句话之所以在几十年后仍然被反复提起，是因为它揭示了一个残酷的事实：再精妙的战略，也无法在一个有毒的组织文化中存活。
而另一位质量管理大师 W. 爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）在其"渊博知识体系"（System of Profound Knowledge, 1993）中提出了一个颠覆性的论断：**组织中的绩效问题，95%源于系统（制度、流程、文化），只有不到 5%归因于个体。 ** 当我们在"人的产出"上出了问题，绝大多数时候，真正需要被审视的，不是人本身——而是那个塑造了人的行为的"系统"。
但我们的组织，恰恰在用一套默认"人是问题"的逻辑，去管理一个实际上"系统才是问题"的现实。
让我用一个具体的例子说明这个区别。当一家企业的某个团队连续两个季度业绩低迷时，"管控型思维"会这样反应：换掉团队负责人，加强日报和周报，增加考核频率。 "系统思维"会问另一个问题：这个团队的资源配置是否合理？他们的上游协作是否顺畅？他们的管理者是否得到了足够的支持？
同样的业绩问题，两种思维导向两种完全不同的干预方式——而结果，也截然不同。第一种方式可能在短期内"止血"，但代价是团队的恐惧和不信任。 第二种方式需要的周期更长，但它解决的是"根"而非"叶"。
这就是为什么我说：真正的领导力，不是优化人，而是创造让人绽放的生态系统。
你的企业，是"机器"还是"生态系统"？
工业时代的管理哲学，底层假设是：人是一种可以被高效利用的"资源"——和其他生产资料一样，需要被配置、被监控、被优化。
这套逻辑的起源，可以追溯到弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）在1911年出版的《科学管理原理》（*The Principles of Scien tific Management*）。 泰勒用时间-动作研究（Time-Motion Study）将工人的每一个动作拆解为可量化的单元，试图找到一个"最优解"，然后通过标准化流程和计件工资来驱动这个最优解被重复执行。
在泰勒的逻辑中，工人是"系统中的一个可替换部件"——这和一台纺织机中的齿轮没有本质区别。
这套逻辑深深地烙进了20世纪的管理 DNA，演变为今天大多数企业运行在基层的管理直觉：
- 产出不够 → 增加投入（加班、招人）
- 效率下降 → 更换部件（换人）
- 成本超支 → 压缩消耗（降薪、裁员）
但今天，价值的载体已经发生了根本性的转移。
在知识经济时代，最核心的价值来源，是人的创造力、洞察力、协作能力和对组织的认同感。
这些东西，恰恰是最无法被"配置"和"监控"的——它们只能被滋养和培育。
当你用对待机器的方式，对待一个活生生的人，你会发现：
> 你越试图"优化"他，他越失去活力。 > > 你越试图"控制"他，他越表现出"出工不出力"的游离状态。 > > 你越强调"服从"，他越倾向于在外部压力消失时，选择"静默离职"。
这不是人的问题。这是管理范式的失灵。
哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）在1999年提出了"心理安全感"（Psychological Safety）的概念， 并在其2018年的著作《无畏的组织》（The Fearless Organization）中系统论证了：**当一个组织的文化让员工感到"说实话是安全的"， 这个组织才能释放出真正的集体创造力。 ** 她引入了"协同进化"（teaming）这个概念——在知识经济时代，团队不是事先设计好的静态结构，而是在任务面前动态组合、随时调整的活体单位。 而这种"协同进化"能否发生，取决于组织文化是否提供了足够的心理安全感。
当你的员工感到"多走一步"可能会被批评、"提出问题"可能会被解读为"能力不足"、"表达异议"可能会影响自己的职业发展——你事实上在驯化他们"表现得像一个可替换的部件"。 而当你这样做的时候，你已经失去了一个生态系统最核心的优势：自组织和涌现（emergence）。
一个令人不安的计算
我在为企业设计组织幸福度诊断项目时，经常会做这样一个计算：
> 假设你的企业有 1000 人，平均年薪 25 万，人均年度人力成本约 30 万。 > > 如果你的员工敬业度处于"低水平"（行业平均水平的 21%–23%），那么真正"全情投入"工作的，只有约 200–230 人。 > > 剩下的 770–800 人，每天都在"名义上在职、实际上离线"的状态中领取薪酬。 > > 换算下来：你的组织每年正在为"幽灵产出"支付约 2.3 亿–2.4 亿元的隐性成本。
这个数字，可能比你的市场部门全年的广告预算还要大。
而它的根源，不在于员工"不够努力"，而在于——
> 你的组织，没有为员工创造一个"值得全情投入"的工作环境。
什么叫"值得全情投入"？
在组织行为学的研究中，"员工是否全情投入"，取决于三个核心心理需求的满足程度：
一、我是否感到被信任？
当员工感受到自己被赋予真正的自主权，而不是被"监视着干活"——他们会自然地承担起更大的责任。
反之，当员工感受到"管理层不信任我"，他们会本能地把"只完成分内之事"作为自我保护的策略。
二、我是否感到被看见？
每个人内心深处，都有"被认可"的需求——不是泛泛的"大家做得不错"，而是"你的具体努力，被具体的某个人看见和认可"。
这听起来是最低限度的人性需求，但在我接触的大多数企业中，它是最大的缺口。
三、我是否感到在成长？
在一个快速变化的时代，一份"稳定"但没有成长空间的工作，反而会引发焦虑——因为员工担心"5年后的自己，是否还具有竞争力"。
真正留人的，不是"这份工作很稳定"，而是"这份工作让我变得更强"。
一个来自积极心理学的框架：PERMA 模型
如果我们将以上三个核心心理需求放在一个更大的理论框架中审视，积极心理学之父马丁·塞利格曼（Martin Seligman）在其2011年出版的《持续的幸福》（*F lourish*）中提出的 PERMA 模型，为我们提供了一个系统性的思考工具。
PERMA 代表人类幸福感（flourishing）的五个支柱：
- P（Positive Emotion）积极情绪——员工在日常工作中是否感受到愉悦、满足和意义感？
- E（Engagement）投入——员工是否能进入"心流"（Flow）状态，沉浸在工作的挑战中？
- R（Relationships）关系——员工在组织中是否有真实、支持性的人际联结？
- M（Meaning）意义——员工是否相信自己的工作在服务于某个超越个人的使命？
- A（Accomplishment）成就——员工是否能感知到自己在不断成长和取得进步？
换句话说：PERMA不是一种"企业福利"——它是组织健康的诊断框架。 如果你愿意，你可以用它来衡量你的企业，究竟是在"滋养人"还是在"消耗人"。
一个CEO能给组织带来的最珍贵的东西
在组织进化这条路上，我见过两种截然不同的 CEO：
第一种 CEO，把组织定义为"一台高效运转的机器"——他的目标是优化流程、压缩成本、提升周转。
在他的企业中，"人"是一种需要被尽可能降低其"不确定性"的变量。
第二种 CEO，把组织定义为一个"需要精心养护的生态系统"——他的目标是创造一个让优秀人才愿意长期留在其中、共同进化的环境。
在他的企业中，"人"是最大的资产，值得被认真对待。
这两种 CEO 所在的企业，在3–5年后，往往呈现出截然不同的命运。
第二种 CEO 的企业，可能在某个财务季度里看起来"增长没那么激进"——但他们的员工流失率低、创新产出高、品牌声誉好，在长期竞争中展现出越来越强的韧性。
第一种 CEO 的企业，可能在某个财务季度里实现了亮眼的成本压缩——但他们的员工士气低迷、核心人才持续流失、组织创新能力枯竭，在长期竞争中逐渐失去活力。
这不是我的主观感受。这是大量组织研究反复验证的规律。
一句最后的叩问
一个隐秘的成本：你的组织正在支付"心理离职工资"
大多数CEO能够精确地计算显性成本——薪酬、福利、办公租金。但有一项"隐性负债"，从未出现在财务报表上，却每天都在侵蚀你的组织生产力。
我称之为"心理离职工资"——那些"身在工位、心已离开"的员工，每个月仍然在领取全额薪资，但他们的产出、创造力和协作意愿，已经降到了最低水平。
盖洛普的数据清晰地描绘了这个问题：在全球职场中，只有约21%的员工属于"敬业"状态——他们在全情投入、主动创造。 而约60%的员工处于"游离"状态——他们完成了工作，但也仅仅是完成了工作。剩下的约19%，则处于"主动脱离"状态。
换算成你的组织：如果你有1000人，大约只有200人在真正推动组织前进。其余800人中的大多数，正在"用身体的在场，交换每月的薪资"。
这不是道德批判。这是系统性的浪费——而这个浪费的根源，不是"员工不努力"，而是"系统让努力失去了意义"。
戴明的洞察在这里再次得到印证：当"心理离职工资"成为一个组织性问题时，真正需要被审视的，不是个体的态度——而是组织文化是否提供了"值得全情投入"的环境。
三个你可以从今天开始做的事
读到这里，你可能会想："这些道理我都认同——但我从哪里开始？"
以下是三个不需要预算、不需要审批、不需要额外人手的具体行动：
行动一：下周，和三个不同层级的员工吃一顿没有议程的午饭。
不是"午餐会"，不是"1对1绩效沟通"。就是吃饭。问他们："最近工作中，什么事让你最有成就感？什么事最消耗你？"
倾听。只倾听。不要给建议，不要解释，不要防御。你会在这顿饭里听到比任何员工调研报告都真实的信息。
行动二：在下次高管会上，增加一个5分钟的议程——"我们团队的状态"。
不是汇报数字，是分享观察。"我注意到销售团队最近士气很高——因为他们刚完成了一个大项目"或者"研发团队最近加班太多，我在想怎么帮他们减负"。
当你开始在最高管理层讨论"人的状态"，这个信号会在一周内传达到组织的每一个角落。
行动三：给你的一位中层管理者发一条信息。
内容很简单："我看到你最近带着团队完成了一个关键项目，这不是一件容易的事。谢谢你。"
这条信息，你花30秒写完。收信人可能会截图保存很久。这不是"管理技巧"——这是"看见一个人"。而"被看见"，恰恰是敬业度最根本的驱动力。
一封回信：来自一位CEO的真实反馈
上个月，一位读过这封信初稿的CEO给我回了邮件。他说：
"Mina，读你的信之前，我一直在想'怎么让员工更拼'。现在我意识到，真正的问题是'我有没有创造一个让员工愿意拼的环境'。这个思维转换，让我重新审视了自己的每一个管理决策。"
他接着做了一件事：把公司所有管理者的KPI里，加入了"团队能量指数"——一个综合了敬业度、流失率和员工反馈的指标。三个月后，他告诉我：**"这是我今年做过回报率最高的管理决策。 "**
这不是巧合。这是"生态系统思维"的自然结果。当你把组织当作一个生命体来养护，而不是一台机器来操作，人的状态就会发生变化——而人的状态变化，最终会体现在每一个数字上。
尊敬的 CEO 朋友，在你打开下一封关于"降本增效"的邮件之前，请允许我问你一个问题：
> 在你的组织里，有多少比例的人，真正相信"这家公司值得我全情投入"？
如果这个数字低于 50%，那么你需要追问的，不是"如何让员工更努力"，而是：
> 我的组织文化，是否正在系统性地消耗人的活力？
如果是后者，那么最需要被"优化"的，不是你的员工——而是你的组织顶层设计。
组织是有生命的。
它需要被精心养护，而非粗暴控制。
戴明在晚年反复强调："系统必须被管理，但人需要被领导。 "（The system must be managed; the people must be led.）而真正伟大的领导力，起点不是"优化人"， 而是创造一个人愿意在其中绽放的生态系统。
这是我从十余年组织发展工作中，总结出的最朴素的真理。
愿你，成为那个愿意为组织"注入生命力"的人。
刘爽 Mina 职场幸福中心（Flow Coming）创始人 2026年2月
> 关键数据 > > | 指标 | 数据 | 来源 | > |------|------|------| > | 留任因素排名第1位 | "上级关心我"(69%) | Gallup 2025 | > | 每周认可 vs 敬业度 | 高出2.7倍 | Gallup | > | 管理者对敬业度的影响 | 70% | Gallup | > > Mina的观察：最好的管理建议从来不是最复杂的。它往往简单到让你怀疑"就这？"——然后你试了一次，发现就是"就这"。 本文作者：职场幸福中心（Flow Coming） 你身边的组织进化与职场幸福顾问