W02-从效率至上到幸福资本主义
# 幸福资本主义：为什么全球最受尊敬的公司都在做同一件事
> 第2周｜宏观视野 | 品类：趋势预判型 > 学术支柱：积极心理学 | 产品关联：Well Q 组织幸福度调研 > 约4000字
2019年8月，美国商业圆桌会议发布了一份声明。这份声明只有三百个字，但它改写了一个已经存在了四十一年的定义。 自1978年以来，商业圆桌会议一直将"企业的目的"定义为"为股东创造最大价值"。在2019年的新声明中，这个定义变成了五个承诺——对客户、对员工、对供应商、对社区、对股东。 股东被放在了最后。
签字的181位CEO中，有亚马逊的杰夫·贝索斯、苹果的蒂姆·库克、摩根大通的杰米·戴蒙。他们不是在签一份公关声明。 他们是在承认一个已经被大量数据证实、但被商业世界的主流叙事压抑了几十年的事实：一家只对股东负责的公司，最终对谁都无法负责。
《哈佛商业评论》在同年发表的一篇分析文章中，将这个转变命名为"从股东资本主义到利益相关者资本主义的范式迁移"。但这个故事的开端，远比2019年更早。 它的种子在金融危机中埋下，在气候危机中发芽，在疫情中开花——每一次系统性的冲击，都在同一个问题上叠加了一道新的裂痕：**"效率最大化"这个单一的、曾经不可质疑的目标， 到底在最大化什么，又最小化了什么？ **
从泰勒到圆桌会议：一种思想的一百年
1911年，弗雷德里克·泰勒出版了《科学管理原理》。 他拿着秒表站在工厂车间里，把工人的每一个动作拆解为可量化的单元，用"时间-动作研究"找到最高效的操作方式，然后通过标准化流程和计件工资来驱动这个最优解被重复执行。 泰勒的贡献是真实的——他的方法让生产效率成倍提升。但他的前提假设也是真实的——在那个"效率资本主义"的宇宙里，人是"系统中的一个可替换部件"，和一台纺织机中的齿轮没有本质区别。
这套逻辑在一个以机器和原材料为主要价值载体的时代，是成立的。但在知识经济时代，价值的载体已经从厂房和机器转移到了人的创造力、洞察力、协作能力和对组织的心理承诺。 这些东西有一个共同的、令泰勒主义者抓狂的物理特性：它们无法被"配置"。你无法用秒表测量一个工程师在思考架构时的"产出速率"。你无法用计件工资激励一个设计师做出"有灵魂的方案"。
而百年来的管理学，正是在这个夹缝中反复挣扎——一边是用了一百年被证明有效的"效率逻辑"，一边是越来越明显但难以被量化的"人的逻辑"。 这场挣扎的转折点，是一个后来被反复引用的实证发现。 牛津大学赛德商学院的Jan-Emmanuel De Neve教授团队通过分析全球160个国家的数据发现，员工幸福感每提升1个标准差，企业层面的生产力提升约12%。 Lyubomirsky、King和Diener在2005年对225项研究、27.5万人的元分析中得出了一个更根本的结论——**幸福感不是成功的副产品，而是成功的前置变量。 ** 换句话说，你不需要先把企业做大再"搞点员工福利当奖励"。你需要先让员工幸福——他们才会帮你把企业做大。
> 从效率至上到幸福驱动的范式迁移 > > ``` > 效率资本主义 (工业时代) 幸福资本主义 (知识经济时代) > ┌────────────────────┐ ┌────────────────────┐ > │ 价值载体：机器/原材料 │ │ 价值载体：创造力/判断力 │ > │ 核心指标：ROE/周转率 │ → │ 核心指标：敬业度/心理资本 │ > │ 人 = 可替换部件 │ │ 人 = 核心竞争力 │ > │ 管控逻辑 │ │ 赋能逻辑 │ > └────────────────────┘ └────────────────────┘ > ```
信号已经足够多了
如果你觉得"幸福资本主义"只是一个学术概念或公关修辞，看看过去五年发生了什么。
信号一：全球最大的资产管理公司贝莱德在2020年致CEO的年度信函中，将"员工幸福感"列为评估企业长期价值的关键维度。这不是一家NGO在呼吁。 这是管理着超过9万亿美元资产的投资机构。当贝莱德开始用"员工幸福感"来筛选投资标的的时候，资本市场的风向已经在变了。
信号二：世界经济论坛从2021年起连续在年度《全球风险报告》中将"心理健康恶化"列为全球性风险。达沃斯不是一个发表"好人好事"的平台。它是全球政商领袖最集中的房间。 当那个房间里的人开始把"员工心理健康"和一个国家的财政风险放在同一张表上讨论的时候，这意味着什么——意味着这不是一个"HR该看"的报告。这是一个"CEO和CFO必须回应"的信号。
信号三：盖洛普的全球职场数据持续显示，高度敬业的组织比低敬业度组织的盈利能力高23%。而全球员工的敬业率多年来一直徘徊在21%左右。 这意味着，超过四分之三的全球劳动力正在以"游离"或"主动脱离"的状态出现在工作岗位上。 这23%的盈利差距不是"薪酬竞争力"的差距，不是"市场份额"的差距，不是任何一个传统财务指标可以解释的差距。这是"人的状态"的差距。 而弥合这个差距，不需要任何新技术——它需要的是一种新的管理思维。
> 幸福资本主义关键数据 > > | 指标 | 数据 | 来源 | > |------|------|------| > | 幸福感↑1标准差 → 生产力↑ | 约12% | De Neve et al., World Happiness Report 2019 | > | 幸福感是成功的前置变量 | 元分析确认 | Lyubomirsky, King & Diener (2005), 225项研究/27.5万人 | > | 高敬业度 vs 低敬业度组织盈利 | 高23% | Gallup | > | 全球员工敬业率 | 21% | Gallup 全球职场报告 | > | 商业圆桌会议重新定义企业目的 | 181位CEO签署(股东→五方) | Business Roundtable 2019 | > | 贝莱德将员工幸福感纳入投资评估 | 管理资产>$9万亿 | BlackRock CEO年度信函 2020 |
对你的组织意味着什么
幸福资本主义不是一个你要不要"跟风"的趋势。它是一个正在被全球最聪明的资本、最顶级的学术研究、最大规模的实验数据反复验证的方向。 而你不需要等到董事会批准一个"幸福转型项目"才开始行动。
你可以从三件今天就能做的事开始。 第一，把"人的状态"放进你的管理仪表盘——不是又一份员工满意度调研，而是在每一次周会和月度经营分析中留出五分钟讨论一个问题："我们团队最近的能量水平怎么样？ "第二，在下一个预算周期中，不要把"员工福祉"放在"其它支出"一栏。 把它和研发预算、市场预算放在同一个优先级池子里——因为如果投入研发是为了未来的竞争力，那么投入人的状态也是为了未来的竞争力。 第三，问你的管理团队一个简单的问题："如果我们相信幸福是生产力的前置变量，我们明天应该做一件什么之前没做过的事？"不需要什么宏大的计划。一个问题，一句回答，一个行动，就够。
> Mina的观察：在为组织提供咨询的这些年里，我反复确认了一件事——最好的管理洞见从来不是最复杂的那个。它往往简单到让你第一次听到时觉得"这我也知道"，但当你真正在团队中实践过一次之后，你会发现自己以前只是"知道"，从来没有"做到"。而"知道"和"做到"之间的距离，就是大多数组织绩效差距的真正来源。 本文作者：职场幸福中心（Flow Coming） 你身边的组织进化与职场幸福顾问